Evaluacijski intervju kao "big finale" performance managementa

Siječanj i početak godine za većinu srednjih i velikih organizacija znači jedno: ulazak u ciklus analize učinka i ostvarenja ciljeva. Evaluacijski intervju tada postaje svojevrsni big finale sustava upravljanja učinkom – trenutak u kojem se ne donose samo ocjene, već odluke koje dugoročno utječu na ljude i poslovanje.

Jer evaluacijski intervju nije i ne bi trebao biti administrativna forma. On je kamen temeljac za odlučivanje o ključnim pitanjima za naše suradnike: o pravima i obvezama iz radnog odnosa, razvojnim putanjama, napredovanju, nagrađivanju – ali i o budućem rastu i stabilnosti organizacije.

Vrijedi se dodatno osvijestiti: procjena koju kao voditelj donosite može jednoj osobi značajno promijeniti profesionalni smjer, ali i životni kontekst. Upravo zato kvaliteta pripreme i vođenja evaluacijskog intervjua nije „nice to have“, već menadžerska odgovornost.

Svi pamtimo loše primjere

Većina nas se barem jednom susrela s nepripremljenim, nezainteresiranim ili netransparentnim voditeljem u evaluacijskom razgovoru. Kako smo se tada osjećali? Uvaženo i fer procijenjeno – ili frustrirano, demotivirano i spremno potražiti okruženje koje će naš doprinos znati prepoznati?

Takva iskustva često su okidač za odlazak kvalitetnih ljudi. Ne zbog HR procesa, već zbog njegove loše primjene.
Zato je upravo ovo doba godine idealno za podsjetnik – osobito za voditelje koji ulaze u svoj prvi ili drugi ciklus procjene učinka – na ključne principe pripreme i provedbe evaluacijskog intervjua.
 

Četiri koraka kvalitetne pripreme evaluacijskog intervjua

1. Fokusirana i strukturirana priprema

U vremenskom okviru od 30 do 60 minuta (ovisno o složenosti uloge i iskustvu voditelja) potrebno je razgovor učiniti smislenim.

Voditelj mora imati jasnu sliku:

• svrhe evaluacijskog intervjua – sumirati rezultate rada zaposlenika, potvrditi ili revidirati procjene te donijeti argumentirane odluke o daljnjim koracima
• konteksta sustava upravljanja učinkom – planiranje ciljeva, praćenje učinka i ponašanja te (pr)ocjenjivanje te formalno-pravni i strateški okvir
• relevantnih podataka o zaposleniku – rezultata rada, povratnih informacija, zabilješki iz prethodnog razdoblja, posebno onih vezanih uz profesionalni razvoj, odnose i izazove koje je rješavao/la

Bez ove pripreme intervju vrlo lako sklizne u improvizaciju.

 2. Pitanja koja vode do bitnih odgovora – pripremite se

Dobro pripremljena pitanja omogućuju voditelju da jasno procijeni:

• što je zaposlenik ostvario
• kako je ostvario rezultate
• zašto su određeni doprinosi vrijedni nagrađivanja, razvoja ili korektivnih mjera

Ako su ciljevi bili jasno definirani, a učinak redovito i smisleno praćen i dokumentiran, evaluacijski intervju tada postaje logičan nastavak procesa – a ne iznenađenje niti muka za dionike u procesu.

3. Različiti ljudi – različiti konteksti procjene

Važno je imati na umu da zaposlenici nemaju iste:

• sposobnosti i kompetencije
• osobine ličnosti
• razinu motivacije i radne energije
• vrijednosti
• niti isti privatni kontekst života, koji u određenoj godini može snažno utjecati na učinak

Kroz kontinuirani feedback i praćenje učinka, kvalitetan voditelj te razlike prepoznaje, bilježi i uzima u obzir u završnoj procjeni.
 

4. Jasni ciljevi evaluacijskog intervjua

Evaluacijski intervju ima tri ključna cilja:
1. analizirati postignute rezultate i razinu ostvarenja ciljeva u procjenjivačkom razdoblju
2. definirati područja poboljšanja i razvojne korake za sljedeće razdoblje
3. komunicirati predloženu ocjenu učinka

Ključno je postići suglasnost o problematičnim područjima i dogovoriti konkretne mjere poboljšanja sa suradnikom. Ako dogovor nije moguć, odgovornost je voditelja uključiti višu razinu menadžmenta.
 

Provedba evaluacijskog intervjua – struktura i priprema čini razliku

Kvalitetan evaluacijski intervju ima jasnu strukturu koju voditelj „ima u glavi“ i redovito uvježbava i poboljšava kroz godine primjene:

• uvodno pojašnjenje svrhe razgovora i uloga
• sažimanje planiranog i ostvarenog u proteklom razdoblju
• argumentirano obrazlaganje prijedloga ocjene, povezano s:
  o opaženim  radnim rezultatima
  o angažmanom zaposlenog provjerljivim kroz parametre procjene (npr. rad s minimalnim brojem pogrešaka, mentorstvo suradnika…)
  o ponašanjem prema klijentima i suradnicima 
  o pokazanim kompetencijama prema unaprijed definiranim kriterijima  ( ako ima „GAP”-ova – oni su temelj za upućivanje na edukacije/mentorstvo iskusnijima)
• uključite zaposlenika pitanjima u razgovor i provjerite razumijevanje…
  „Jesam li dobro razumio/jela da smatraš da radiš svoj posao najbolje moguće, a da te ostali članovi tima ometaju svojim nepravovremenim reakcijama?“…  

Ocjena se mora otvoreno raspraviti sa suradnikom. Voditelj treba jasno komunicirati razloge, saslušati argumente zaposlenika, provjeriti međusobno razumijevanje i neovisno o suglasnosti, definirati sljedeće korake.
 

Evaluacijski intervju kao strateški alat, ne administrativna obveza

Kada se priprema i vodi profesionalno, evaluacijski intervju postaje vrijedan izvor informacija – ne samo o rezultatima rada, već i o sposobnosti zaposlenika da se nose s promjenama, novim procesima i povećanim zahtjevima i uvjetima rada i komunikacija.

Zato je u organizacijama ključno odabrati pravi model upravljanja učinkom i u praksi oživjeti to „srce upravljanja“ koje snažno kuca i za ljude i za procese.
Radi zdravlja cijelog organizacijskog sustava i ljudi koji ga nose.
Ne gubite kvalitetne suradnike zbog nepripremljenih voditelja.

Tu smo za Vas kao podrška – kroz HR konzultacije i edukacije usmjerene na:

• unapređenje upravljanja učinkom
• razvoj vještina davanja feedbacka
• prepoznavanje, nagrađivanje i otključavanje potencijala zaposlenika

Ako je siječanj vrijeme evaluacije, neka bude i vrijeme kvalitete i vaše akcije.
 

Za više HR savjeta i novosti pretplatite se na naš newsletter.